《熵減：華為活力之源》

　　華為大學(xué) 著

　　中信出版社

　　2019年7月

　　企業(yè)“熵減”：雖然痛苦，但前途光明

　　朱晨凱

　　熵和熵減，都是物理學(xué)概念。熵被用來(lái)度量系統(tǒng)的混亂程度，熵增就是混亂無(wú)效增加，導(dǎo)致系統(tǒng)功能減弱；熵減就是系統(tǒng)功能增強(qiáng)。在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，熵增是必然趨勢(shì)。管理要做的只有一件事情，就是對(duì)抗熵增的趨勢(shì)，或者說(shuō)盡量減少熵，即增加企業(yè)的生命力。

　　在華為，熵的概念貫穿于任正非管理思想之中。任正非認(rèn)為，所有的管理、經(jīng)營(yíng)行為就是為了達(dá)到一個(gè)目的——防止組織生命力的衰減，抵擋組織從有序趨于無(wú)序，避免組織逐漸走向混沌，直到死亡。華為創(chuàng)立30余年來(lái)，從管理哲學(xué)闡述到各項(xiàng)政策制定，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、人才管理等方面，提倡與外界積極開(kāi)展物質(zhì)、能量、信息交換的開(kāi)放精神，不斷通過(guò)多勞多得、破格提拔、人員流動(dòng)、簡(jiǎn)化管理來(lái)打破平衡態(tài)，促使公司實(shí)現(xiàn)熵減，克服隊(duì)伍超穩(wěn)態(tài)、流程冗長(zhǎng)、組織臃腫、協(xié)同復(fù)雜等大企業(yè)病，激發(fā)活力，走向持續(xù)興旺。

　　任正非在本書序言里寫到：熵減的過(guò)程是痛苦的，但前途是光明的。水從青藏高原流到大海，是能量釋放的過(guò)程，一路歡歌笑語(yǔ)，遇山繞過(guò)去，遇洼地填成湖，絕不爭(zhēng)斗。若流到大海再不回來(lái)，人類社會(huì)就死了。當(dāng)我們用水泵把水抽到高處時(shí)，用外力恢復(fù)它的能量，這個(gè)熵減過(guò)程多么痛苦呀！水泵葉片飛速地旋轉(zhuǎn)，狠狠擊打著水，把水打向高處，你聽(tīng)到過(guò)水在管子里的呻吟嗎？我聽(tīng)見(jiàn)過(guò)：“媽媽我不學(xué)鋼琴呀！”“我想多睡一會(huì)。”“媽媽痛，好痛呀！我不要讓葉片舅舅打我呀！我做作業(yè)了。”

　　人的熵減就是這樣。從幼兒園、小學(xué)、中學(xué)到讀本科、碩士、博士，好不容易畢業(yè)了，又要接受職場(chǎng)考核。熵減的過(guò)程十分痛苦，但結(jié)果總是光明的。從小就不學(xué)習(xí)，不努力，熵增的結(jié)果是痛苦的，想重來(lái)一次，但沒(méi)有來(lái)生。人和自然界，因?yàn)槎加心芰哭D(zhuǎn)換，才能增加勢(shì)能，才使人類社會(huì)這么美好。

　　華為能有今天的發(fā)展，任正非開(kāi)創(chuàng)性的管理思想和戰(zhàn)略起著決定性的作用，他也是國(guó)內(nèi)較早把熵的概念引到企業(yè)管理中并系統(tǒng)闡述的企業(yè)家。本書是華為公司繼《價(jià)值為綱》《以?shī)^斗者為本》《以客戶為中心》三本內(nèi)訓(xùn)教材之后，又一本對(duì)外公開(kāi)的員工內(nèi)訓(xùn)教材。閱讀本書，可以幫助讀者讀懂任正非華為管理哲學(xué)的核心框架，具備相當(dāng)高的參考價(jià)值。

　　【精彩書摘】

　　■為什么方向只能大致正確，而組織必須充滿活力

　　一個(gè)公司要在自己的漫漫征途中，沒(méi)有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時(shí)時(shí)要求方向絕對(duì)正確是完全不切實(shí)際的。

　　我們都不是先知，無(wú)論是我們的生活，還是我們從事的事業(yè)，我們大部分時(shí)候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)，怎么可能方向絕對(duì)正確？一個(gè)公司做到方向大致正確，其實(shí)是件非常不容易的事情：王安不能看到PC機(jī)替代小型機(jī)的大致方向而倒閉；柯達(dá)不能看到數(shù)字技術(shù)對(duì)膠卷全面替代的大致方向而衰落；Nokia手機(jī)王國(guó)不能看到iPhone代表的智能手機(jī)大致方向而轟然倒地；微軟一直不能看清楚互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計(jì)算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上！

　　方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會(huì)出現(xiàn)偏差，但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利。在這個(gè)過(guò)程中，組織充滿活力就分外關(guān)鍵。

　　做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來(lái)，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨后龍身子要舞動(dòng)起來(lái)，要有力，整個(gè)龍才能舞起來(lái)、活起來(lái)。說(shuō)的就是這個(gè)道理。戰(zhàn)術(shù)有千百條，頭一條就是肯打，離開(kāi)了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開(kāi)了肯打，一切皆空。成功最大的敵人，不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，而是沒(méi)有立刻行動(dòng)。

　　對(duì)于一個(gè)容易犯官僚主義問(wèn)題的大公司來(lái)說(shuō)，立刻行動(dòng)、肯打、能打就意味著組織活力。

　　面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中的不可預(yù)見(jiàn)性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來(lái)，但在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期是絕對(duì)管用。第一，即便在最黑暗的時(shí)刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼；第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣。對(duì)于優(yōu)秀指揮員個(gè)人，前者是智慧，后者是勇氣；對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。

　　■企業(yè)作為商業(yè)組織，最重大的變革是業(yè)務(wù)變革

　　歷史總是在重復(fù)自己。在倒下的成功大公司里面，從來(lái)不缺乏洞察與新知（活性因子），可惜它們沒(méi)有成為決策與行動(dòng)，沒(méi)能自糾自救。

　　變革無(wú)力癥，本質(zhì)是喪失自我批判的能力。企業(yè)作為商業(yè)組織，最重大的變革是業(yè)務(wù)變革，特別是二三十年遇到一次的產(chǎn)業(yè)周期變革。傳統(tǒng)大公司在面對(duì)業(yè)務(wù)變革時(shí)，會(huì)遭遇一系列來(lái)自內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)和阻力：

　　首先是投資風(fēng)險(xiǎn)。一方面守著高收益、低風(fēng)險(xiǎn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)；同時(shí)，面對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)、收益不確定的新業(yè)務(wù)。在這種情況下，決策者有很大的壓力。對(duì)策是投資決策層要長(zhǎng)期堅(jiān)持思想上的艱苦奮斗，持續(xù)保持業(yè)界洞察，敢于決斷，并通過(guò)嫻熟掌控投資組合管理的理論實(shí)踐來(lái)平衡好“成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)”。

　　其次是權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。為什么工業(yè)革命以來(lái)，每個(gè)大的產(chǎn)業(yè)周期都是50年左右？不是新一代產(chǎn)業(yè)技術(shù)一定要過(guò)50年才能被發(fā)明出來(lái)，而是要等壓制新生事物的一代人老去，新產(chǎn)業(yè)才能成長(zhǎng)起來(lái)。大公司的高管和專家大多數(shù)是從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起來(lái)的，對(duì)于新業(yè)務(wù)未必都有深刻的洞察和知識(shí)更新，新業(yè)務(wù)也必然引發(fā)新的權(quán)力分配，這導(dǎo)致公司原有的思想話語(yǔ)權(quán)、決策權(quán)的重新調(diào)整。對(duì)策是重大業(yè)務(wù)變革是一把手工程，培養(yǎng)變革領(lǐng)導(dǎo)力，最新案例就是微軟，還有GE、SIEMENS的數(shù)字化。

　　第三是物質(zhì)利益分配風(fēng)險(xiǎn)。從投資預(yù)算、人力編制、考核激勵(lì)等各方面，都可能存在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪，背后是不同的利益群體。對(duì)策是盡可能在經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候主動(dòng)變革，用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增量來(lái)投新業(yè)務(wù)，并采用差異化的考核，逐步將資源向新業(yè)務(wù)傾斜配置。

　　第四是就業(yè)安全感。企業(yè)要積極推動(dòng)“換腦”，以緩解“換人”引發(fā)的對(duì)隊(duì)伍的沖擊；但換人仍不可避免，必然有些人會(huì)因?yàn)樗枷牒图寄芨�不上而被邊緣化，走人。�?duì)策是積極建設(shè)好內(nèi)部人才市場(chǎng)、訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制等；妥善處理員工關(guān)系，合理付出一些裁員的補(bǔ)償。

　　以上四個(gè)因素，是傳統(tǒng)大公司擁抱新業(yè)務(wù)的內(nèi)部挑戰(zhàn)和對(duì)策考慮。

　　■文化如果深入人心，80%的管理動(dòng)作都可以取消

　　企業(yè)是商業(yè)組織，文化這種似乎虛無(wú)縹緲的東西，到底對(duì)企業(yè)的商業(yè)成功有什么貢獻(xiàn)？

　　解答是：管理系統(tǒng)包括關(guān)系和節(jié)點(diǎn)。如果上下、左右、內(nèi)外、前后等各種關(guān)系之間建立相互理解信任，如果每個(gè)崗位上的員工都被激發(fā)出做好工作的內(nèi)驅(qū)力，80%的管理動(dòng)作都可以取消，內(nèi)部交易成本大大降低。

　　這就可以解釋，為什么當(dāng)華為還是一個(gè)小公司的時(shí)候，其流程、組織都不健全，但是卻充滿活力，在積極高效地創(chuàng)造商業(yè)成功，這就是文化的力量，隊(duì)伍的精氣神。

　　文化一旦淪喪，管理就會(huì)叢生，成本顯著增加。繁瑣管理，表現(xiàn)為冗長(zhǎng)僵化的流程，疊床架屋的組織，幾十個(gè)上百個(gè)評(píng)審點(diǎn)，PPT滿天飛，匯報(bào)匯報(bào)再匯報(bào)就是不決策，決策了一層層選擇性執(zhí)行、扭曲執(zhí)行，于是又派生出類別繁多的管控機(jī)構(gòu)……

　　內(nèi)部管理變得日趨復(fù)雜，往往意味著文化出現(xiàn)了問(wèn)題，相互的信任、發(fā)自內(nèi)心的事業(yè)追求在削弱。企業(yè)為了彌補(bǔ)信任的缺位，就增加更多的管理動(dòng)作，而這些管理動(dòng)作如果設(shè)計(jì)不當(dāng)，可能會(huì)進(jìn)一步削弱相互信任，把內(nèi)驅(qū)力、事業(yè)心變成考核驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有激勵(lì)就不干活，不監(jiān)管就違規(guī)，責(zé)任權(quán)力的碎片化……如此陷入惡性循環(huán)。

　　文化是能量場(chǎng)，呈同心圓放射狀展開(kāi)。隨著企業(yè)規(guī)模增大，文化的邊緣影響力隨距離增加而弱化。無(wú)形的文化作用力弱化后，只好靠各種有形的管理機(jī)制來(lái)強(qiáng)拉維系，管理動(dòng)作越多，成本越高，效率越低。所謂大企業(yè)病，就是這么來(lái)的。

　　事業(yè)激發(fā)事業(yè)心。企業(yè)愿景落到每個(gè)員工，就是讓員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己的工作有意義。走進(jìn)松山湖的制造總部，不由看見(jiàn)一條醒目的標(biāo)語(yǔ)：你每天都在造世界上最好的手機(jī)。這就是工作的意義。受意義驅(qū)動(dòng)的人，才有工匠精神，才能造出精品。

　　用新的眼光審視我們?cè)诠�業(yè)時(shí)代產(chǎn)生的管理體系，保留有用的，揚(yáng)棄過(guò)時(shí)的。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)革命了，人員、組織、社會(huì)等各方面從價(jià)值訴求到技能提升都在進(jìn)步，管理也必須與時(shí)俱進(jìn)。步槍時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)思想無(wú)法打贏坦克戰(zhàn)；坦克時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)思想無(wú)法打贏航母戰(zhàn)。