組織學習“短板”:學習與積累失衡
調(diào)查發(fā)現(xiàn):企業(yè)在內(nèi)部分享知識的有效途徑也比較多,按比例排列依次為:管理者向員工傳授(75.8%)、將經(jīng)驗變成制度流程(55.8%)、開正式經(jīng)驗交流會(48.1%)、員工之間非正式交流(35.1%)、將經(jīng)驗形成課程用于培訓(27%)、內(nèi)部刊物交流(17.7%)、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)交流(11.2%)。這說明:企業(yè)內(nèi)部分享知識,主要采用管理者向員工傳授和經(jīng)驗交流等傳統(tǒng)途徑,而類似互聯(lián)網(wǎng)交流和內(nèi)部刊物等現(xiàn)代和規(guī)范的方式有待進一步加強(見表5)。 此外,本刊注意到:本土企業(yè)(特別是國企)與外企在從內(nèi)部獲取知識的途徑上也構(gòu)成了一個有趣的對比:在將“經(jīng)驗”變成“制度流程”及“課程培訓”兩項上,外企都明顯強于本土企業(yè),特別是國企。
而我們關(guān)注這兩組數(shù)據(jù),在于它們恰恰是企業(yè)通過組織學習實現(xiàn)知識管理從而將流動的知識“固化”為組織財富的重要途徑。當我們每每苦于在研發(fā)與管理上都缺少原創(chuàng)而受制于人時,殊不知我們應首先自問:我們原有的實踐收獲,又有多少沉淀積累下來了?!如果我們在“學習”時總是轟轟烈烈(見表5中61%的國企重視“正式經(jīng)驗交流會”),而對于“積累”卻興味索然,那與“狗熊掰棒子”有何差異?其背后,難道不是那種只重表面文章而輕切實有用的“傳統(tǒng)思維”在作祟嗎?
學習,絕不能是為了學習。
(本文數(shù)據(jù)引自中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)——《2006·中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告》)
責任編輯:劉宏君
彼得·圣吉再評“學習型組織”
去年我在北大接受采訪時,有人說自己的機構(gòu)已經(jīng)是學習型組織了,而我認為:我走過的那么多國家里,包括美國在內(nèi),任何一個組織,如果它號稱自己是學習型組織的話,我就非常有把握地講它不是學習型組織。
學習型組織建設過程就是一個不斷延續(xù)下去的一個過程,人們當然會有標準判斷自己在建立學習型組織過程中做得好,還是不好,但是不會有什么專門的工具判斷你到底是不是一個學習型組織。所以說,作為一個學習型組織,其實就像做一個人一樣,就像我們?nèi)艘惠呑右叩倪^程一樣:我們走得越遠,我們前面的路越長。
學習型組織今后發(fā)展的趨勢是什么?我想說很重要的一點,就是發(fā)展人,進而發(fā)展組織,這是必然的一種發(fā)展趨勢。尤其是在你認識到組織是由人組成的系統(tǒng),組織是一個活的系統(tǒng)的時候,你會發(fā)現(xiàn)人們的關(guān)注點會進一步擴大,不僅僅是關(guān)注一個組織,而是從組織關(guān)注到組織以外的東西。當人類從最早關(guān)注技術(shù),進而關(guān)注到生產(chǎn)發(fā)展環(huán)境,以及可持續(xù)發(fā)展影響的時候,你可以很明顯地看到:人們的關(guān)注點,從一小點,進而進一步擴大。但是人們的關(guān)注點也許不僅僅只是可持續(xù)發(fā)展環(huán)境的問題,他們還可以關(guān)注得更大,以致關(guān)注到整個人類系統(tǒng)。
(以上摘編自彼得·圣吉在此次調(diào)查報告發(fā)布會上的演講)
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