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IBM通過小企業(yè)跳出新舞蹈

http://www.www-997799.com  中國寧波網   07年02月01日 15:03

  唐寧浙領導的靈圖公司是個不折不扣的小企業(yè)。這家開發(fā)地圖軟件的民營公司成立于1999年,起步于北京上地一家居民樓的兩室一廳。

  唐寧浙心里一直很清楚,像靈圖這樣的小公司既沒有國家政策或所屬關系上的扶植,身后又沒有一個資金雄厚的大老板做靠山,要想發(fā)展就必須學會借助產業(yè)鏈條上的強者的力量。

  靈圖首先想到的是找國外同類產業(yè)的大公司尋求合作,但國外公司開出的苛刻條件讓唐寧浙根本無法接受:“他們首先要控股,我們自己開發(fā)的工藝和工具都得歸他們,產品的定義權也要歸他們。然后人家會給你一個可執(zhí)行文件,這個文件你無權修改。在中國,放眼望去都是塔吊,道路天天在變,這么做不是開玩笑嗎?”

  2001年,靈圖公司開始接觸IBM公司,雖然最初是最基本的供需關系——從機器的選型到解決方案再到軟件開發(fā),但是2002年二者卻突然擦出了火花。

  巨人伙伴

  唐寧浙回憶說:“當時IBM的無線解決方案部門告訴我們,IBM正在實施一個針對獨立軟件供應商的支持策略。IBM認為只有這些軟件開發(fā)商把應用做起來,IBM才會把其全線產品更多、更深地賣出去。如果你的方向和他們的戰(zhàn)略有一個很高的重合度,他們會在這個方向的發(fā)展上給你以支持,譬如在一些方面予以協同、包括分擔一部分市場費用等!碑敃r靈圖公司正希望能有機會和大企業(yè)合作,所以兩者的一拍即合。

  扶植獨立軟件供應商是IBM在1999年做出的一項戰(zhàn)略性決策,在那一年IBM宣布退出應用軟件市場,同時出臺策略扶植“獨立軟件供應商”(簡稱ISV)——幫他們將其系統(tǒng)移植到IBM架構中來共同拓展業(yè)務。

  當時,IBM的具體合作方案其實并不多,但是它定下的原則很清晰:抱著合作而不是競爭的心態(tài)打造一個包含對初創(chuàng)公司投資的合作生態(tài)系統(tǒng),它將該系統(tǒng)定義為影響創(chuàng)新領域的引擎,并希望發(fā)動這個引擎推動公司的快速發(fā)展。

  獨立軟件商靈圖便是較早受惠于IBM合作策略的公司。IBM似乎給靈圖帶來了運氣,2002年中國聯通開始投入幾千萬元在全國12個省建設OBS(新一代光交換-光突發(fā)交換)的服務系統(tǒng),即便到現在為止,都是國內運營商在該方面的建設中規(guī)模最大的手筆。在這樁生意中,唐寧浙很快就體驗到了IBM與靈圖合作關系的作用。“我們擁有對這個行業(yè)專業(yè)的應用和具體實施的方案。但我們當時對電信并不熟悉,電信和一些個人用戶和企業(yè)用戶等有不一樣的特質,而IBM的電信部門卻對這個領域非常熟悉,另外他們還有機器、軟件、解決方案、電信營銷等等,我們沒有的他都有,對我們是很好的補充!

  在IBM銷售顧問的支持下,憑借與IBM的聯合解決方案,靈圖公司與中國聯通達成協議,為其在5個省、市(廣東、福建、江蘇、上海和云南)提供位置服務(LBS)、軟件平臺和地理信息系統(tǒng)。從方案實施起,靈圖公司的電信相關收入已從幾十萬元人民幣增長到250萬美元。

  當然,IBM的收獲也不少,聯通項目下來后,靈圖在解決方案中幫IBM賣出的設備金額便在1000萬元人民幣左右。

  IBM更加開放地去扶植獨立軟件商顯然讓自己嘗到了甜頭。2004年4月,IBM發(fā)布了Partner world行業(yè)網絡(PWIN)計劃,把面向獨立軟件開發(fā)商的合作伙伴計劃大大推進了一步。從發(fā)布至今,全球60個國家與地區(qū)的數千家ISV已經加入此計劃,他們通過IBM整合各個行業(yè),并能充分利用IBM針對垂直行業(yè)提供的銷售支持與技術資源。

  在PWIN計劃中,除了技術支持,IBM還建立了合作伙伴的解決方案庫。這樣IBM的銷售人員在發(fā)現客戶需求時,可以很容易查到合作伙伴解決方案,從而給合作伙伴帶來商業(yè)機會。另外,如果合作伙伴希望接觸更多潛在客戶,或者需要IBM幫助其取得潛在客戶的訂單,也可以申請IBM的市場支持,這包括資金和人力方面的支持。

  而到了2006年12月,IBM在北京又發(fā)布了用以支持獨立軟件開發(fā)商合作伙伴和不同規(guī)模客戶的“藍天碧海e干線”,把“用我的世界級資源換你的專業(yè)能力”策略再推進了一步。今后IBM將利用自己的渠道資源,推動獨立軟件開發(fā)商合作伙伴的行業(yè)解決方案在IBM客戶中的應用。這顯然比原來把合作伙伴整合在自己解決方案中更加開放,也更有吸引力。

  資本聯系

  IBM用來聯系獨立軟件商的紐帶不僅僅是上面那些計劃,實際上,它最近幾年也開始采用資本手段來加強與這些伙伴的關系。比如IBM帶給靈圖的不僅僅是中國聯通項目的成功。2005年,IBM風險投資部門把一家風險投資基金——戈壁(Gobi)引入了靈圖。

  IBM并不是靈圖的直接投資人,它只是戈壁的一個投資者。實際上,在IBM公司的戰(zhàn)略中,2000年8月組建的風險投資部(VCG)是“退出應用軟件市場、扶植獨立軟件企業(yè)”策略的一部分。

  不同于大多數公司的直接注入式投資模式,IBM的VCG選擇和風險投資基金合作,而不是把錢直接扔給那些初創(chuàng)企業(yè)。他們希望構建一種各方面的合作關系,將其投資公司變成組合公司,希望各方共同創(chuàng)造取得利潤的大好機遇,將合作關系置于直接投資之上。

  IBM風險投資部的副總裁范德音(Claudia Fan Munce)按慣例每個季度都會來中國走一遭,而身為VCG策略總監(jiān)的Drew Clark來得還要更勤一些。每次來,他們都會和在中國的風險投資基金的伙伴們反復交流,參加一些投資論壇和各種相關的會議,更重要的是尋找下一個在中國市場有可能成為合作伙伴的風險基金。

  在范德音看來,IBM風險投資目前的這種模式可以幫助他們找到做事快捷、技術創(chuàng)新、同時又了解本地市場的小公司。而這些小公司可以幫IBM賺取利潤。

  今天,IBM已經與全球120多家頂級風險投資公司合作,發(fā)掘新興技術,培養(yǎng)潛在初創(chuàng)公司合作伙伴。在過去的20個月里,這個網絡已經吸引了全世界1000多家風險投資支持的初創(chuàng)公司。僅在中國,IBM就與近250家風險投資支持的初創(chuàng)公司合作,使這些初創(chuàng)公司能夠使用IBM的專門技術,市場渠道和共同客戶。靈圖公司就是IBM風險投資合作伙伴關系網絡的成員。

  范德音很清楚地闡釋了IBM的意圖:“我們最喜歡的還是初創(chuàng)型公司,如果我們在早期就能看到他們做什么的話,就可以盡早考慮哪些客戶可以利用他們的技術,然后把他們的產品帶給客戶,當然,也讓IBM提供的解決方案更有優(yōu)勢!

  而對創(chuàng)業(yè)者們來說,利用IBM的技術技能、市場渠道,為其自身的解決方案提供了更高的信譽度。唐寧浙心里非常清楚,能拿到戈壁的這筆投資,IBM的認可和推薦作用非常大。同時,與IBM此前的成功合作,也省去了戈壁在投資前期對其慣常的考查過程。

  在戈壁合伙人有限公司副總裁徐晨看來,資源和經驗對資源性公司來說尤其重要,當風險投資進入一個公司時,如果沒有資源的話,資金的價值就會縮水,而IBM既有資源,又有資金,無論對企業(yè)還是對VC來說都很特殊。

  “IBM顯然對這個賣點看得很清楚!毙斐空f道。

  雙重紐帶

  在唐寧浙看來,IBM在初創(chuàng)公司所擁有的這百分之幾的股權比例恰到好處。“小公司要緊跟市場變化,需要很快做出決策,而對IBM來說卻很難迅速響應。如果IBM控股,我們凡事等它的決策就會比較慢!盜BM自己對這一點自然心知肚明,所以從來不會謀求控股。

  但IBM總是會給小企業(yè)的做事思路提出很多建議。比如IBM風險投資部每年都建議唐寧浙去參加亞洲投資論壇。剛開始的時候他覺得這不會有什么用,最多是認識一下人而已。商業(yè)報道[biz.icxo.com]IBM但聽完會后,唐寧浙突然覺得這會很有意思:“小公司在判斷戰(zhàn)略的信息量上不夠,在對大公司的戰(zhàn)略策略的理解上不充分。在會上我能聽到一些策略的講解,對全球經濟形勢的看法,對IT產業(yè)分析,再到對亞洲和中國市場一些行業(yè)的分析,這些宏觀的分析是一些中小企業(yè)沒辦法做的!

  前段時間,IBM的VCG部門專門派人從美國跑過來為靈圖公司拍攝了一組宣傳片,這部片子不僅會在IBM的內部網絡中進行宣傳,還會拿到外部去,據說IBM為此花了幾萬美元。這對靈圖公司來說很重要,和IBM前后合作已有5年,但唐寧浙坦言始終沒弄明白IBM龐大而復雜的資源鏈條。這一下,至少可以讓這個復雜的資源鏈條中的各個環(huán)節(jié)先了解了解他,說不定就有什么機會。

  最近唐寧浙去美國開會的時候,范德音問了他許多問題:這個業(yè)務是否需要拿到美國來?IBM在美國有六大業(yè)務,能否為你提供幫助?現在是否需要開展外包業(yè)務?是否需要再融資等等。唐寧浙承認,靈圖公司的客戶基礎比去年增長了30%,IBM的全球銷售、市場和技術支持,使得靈圖公司的基于Linux的解決方案成功地打入了中國以外的市場。而IBM從戰(zhàn)略規(guī)劃、解決方案、售后服務等方面綜合的項目管理體系和經驗也讓靈圖學到了很多。

  唐寧浙知道,如果IBM與靈圖二者之間是單純的買賣業(yè)務的話,IBM就沒有什么義務來教給他這些。

  原有基金模式或者是投資伙伴模式在跨國公司中比較普遍,他們要么主要投的是一個防護圈,如微軟,主要是希望不要被一些新的技術所顛覆,以保持自己持續(xù)的發(fā)展;要么就如英特爾,他們更喜歡那些有可能成為他們的芯片使用者的小公司。但IBM的策略似乎與兩者都不同。

  在很多企業(yè)看來,與一個巨人做舞伴是件危險的事情,因為巨人踩到自己的幾率比帶動自己的幾率要高得多。對這一點看得很明白,所以它這些年來一直努力在小企業(yè)領域通過“強業(yè)務”與“弱資本”的雙重紐帶組合,來構架自己的舞蹈團。

  2006年,IDC在一份名為“全球獨立軟件開發(fā)商支持計劃比較分析”的報告中指出,IBM采用了多種方法幫助合作伙伴成長,增進與伙伴之間的合作,其中一個主要方法就是幫助風險投資(VC)機構發(fā)現處于起步狀態(tài)的最佳伙伴公司。當然IBM為這些公司崛起做出的貢獻,都通過合作業(yè)務得到了豐厚回報。

  在雙重紐帶下,IBM構建的是一個比傳統(tǒng)合作伙伴關系更緊密的關系。IBM充分發(fā)揮自己的資源和經驗優(yōu)勢來構建廣泛的“群眾基礎”;而資本紐帶的存在,也塑造了類似于“同鄉(xiāng)會模式”——大家由于血脈聯系帶來的信任,降低了交易成本也促進了更迅速和全面的合作。

  很多人不知道,在過去的20個月里,如同和靈圖公司合作一樣,IBM與中小公司合作帶來的商業(yè)合作業(yè)務竟然占到IBM總收入的1/3。顯然,IBM通過這些反應快速、擁有天賦的小企業(yè)也跳出了更有活力的舞蹈。-

  在高速成長中的優(yōu)秀企業(yè)群體里,IBM正在開始通過資本手段改變自己的角色定位。

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稿源:  編輯: 倪曉春